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SF取向八个步骤完美解决部门中的人员冲突
作者:高德明(高七师)    发布于:2017-02-16 11:34:25    文字:【】【】【

 第一步,让每个人谈一下对部门的期望。

 第二步,让他们共同探讨他们对部门期望的共同之处和不同的地方。

 第三步,让他们叙述和记录自己以前所取得的成绩。

 第四步,让他们写出期待在三个月以后,希望看到发生在自己身上的六到八件事情。

 第五步,让每个人讲四个故事,三个故事是发生在工作中让人发笑的故事,最后一个故事是让人失望的故事。这个失望的故事,可以引发一些他们的思考。

 第六步,让他们清楚自己在工作系统中的角色,看到角色是互补的,而不是竞争的。

 第七步,为这个部门设计一个图形标志,要他们共同设计,并且挂在自己的办公室里。

 第八步,处理这个事情几周之后,让他们谈论这个标志是怎样影响他们处理与其他员工的关系的。

八步详解

下面详细讲解这八个具体的步骤:

      在一个医院的住院部,一名经理和两名手术护理小组的主管,他们有不同的建议:一部分人主张把更多的精力用在重病患者身上;有一部分人认为,不管是重病患者还是轻病患者,都应该一样的来对待,慢慢形成了两个针锋相对的小团体。这种不同的声音,对其他的人产生了一些管理上的混乱。

      主管领导就希望他们能够统一口径、统一方法,用一种声音来说话。

      主管领导首先分别跟他们每个人见了面,倾听了他们各自的观点。他们各自也阐述了自己对于自己角色和部门目标的看法。

第一步,重点就是让大家谈一下各自对部门的这种期望,并用白板把他们对部门的期望记录下来,当把他们说的每一个字都记在白板上时,他们的方法上的差异就变得显而易见了。

第二步,他们就能够反思期待,反思他们对自己期望的陈述,认清了相同之处和不同之处。这些共同之处和相同之处自然给他们带来思考。相同之处、差异之处,加起来就是一个比较完善的图片,就是现在他们部门的情况,现状是什么样。

      第三步就是再用一个白板,上面记录:他们现在都做到了什么?他们以前做到的成绩是什么?让他们看到自己的贡献对于部门的成功来说是非常重要的。

      第四步,再用一个白板或者在纸上,贴上他们希望在以后三个月,自己身边发生的六到八件事,就是期待什么事情发生。

  第五步,利用前面的对部门的期待,以及他们所取得的成绩,以及他们期待未来中会发生的事情作为背景,让大家花时间思考一下,然后写出四个故事,先写三个引人发笑的故事,最后写一个让人失望的故事。

      这样设计的主要目的就是通过三个让人发笑的故事,让我们给自己赋能,让讨论环境轻松,达到一个很好的心态。铺垫了失望的故事的引入,从失望的故事中,我们就对自己的行为进行反思,看哪些可以得到更好的提高。

      引人发笑的故事能明显地调动会议的气氛,失望的故事能够创造出更多的移情作用,寓意深刻的故事能够让人们静下来思考每个人对团队的重要性。在讲故事的时候就会从不同的角度,找到自己在故事中的角色。

      第六步,就是要把人们的角色放到系统中来思考。要对这个组织部门的文化、目标意义以及实现方法,这些宏观的概念给予陈述,让大家不但注意细节,而且能注重大局。我们在这个大局里面是如何相互补充的,而不是相互竞争的。只有这种互动、相互协调才能完成组织的大目标。

      这种协同的力量在组织中是非常重要的。

  第七步,为部门创造一个图标,大家用什么图标能表示出部门中各个角色的协同作用呢?那么让大家共同创造一个图标。

       一开始,可以让每个人创造自己的图标,然后把这个图标想办法组合在一起。通过两三次之后,我们就可以让一个画得好的人,把这个图标画出来,并挂在每个人的办公室里。

       第八步,几周之后大家再相聚,说一下在这几周内发生了什么事情,让自己能够更好地处理好与同事的关系了,并且可以谈论这个图标是怎样提醒了他们,让他们想到了这些努力和思考,更好地与其他员工处理好关系。

       通过上面的步骤,把这次会议组织得特别好,这个团队非常团结,他们能用一种共同的整体的信息传递给别人,用同一种声音来讲话。

       大家在此过程中形成了一个共同的目标,同事关系也不会受到这种差异性的信息影响了。

       这八个步骤跟焦点解决的方法是相通的,只在第六个步骤呈现了一部分的复杂性,就是我们如何看待这个更大的系统。系统中这种相互关系可以用到焦点解决的关系问句来让大家产生思考。

 

部门有部门的大目标,我们需要把这种大的目标放在关系中,而这种关系的动态关联就是我们需要用关系问句来思考的。把这个部门目标要放在角色中,放在过程中,放在不同的体系中来思考、来询问。

你们部门各个角色之间是什么关系,这个角色对我们部门达到目标带来哪些作用?

我们采取一个什么样的工作形式能表示符合我们的角色?或者是符合我们的这个部门目标?

要这样反复的问,就可以把部门的目标和我们每个人的角色放在比较大的背景中来思考了,这样大家就会直观地得出一个结论,彼此之间不是非此即彼的关系,而是即彼即此的关系。

 

八个步骤背后的假设

 

       前面谈了八个步骤的主要内容以及操作方法,下面我说一下这八个步骤背后的可能的假设。

      或许他们的这种差异在第一步就能得到解决。这些对部门期待的共同处和不同处加在一起,真的就是整个部门一个宏观的全面发展图景,或许只是每个人的侧重点不同,可以看清部门过去的状况和现状。也就是说这八个步骤虽然是一个逻辑关系,但实际上在我们应用时,有些问题在第一个步骤就可能得到解决。

第一步是他们每个人都谈一下对部门的期待,每个人对部门的期待是非常重要的。因为我们认为:“他们采取了不同的工作方法,一定有他们自己的道理,也就是说他们或许对自己部门发展的看法的假设是不同的。”那么我们需要把它展示出来。每个人都猜测大家应该明白部门应该做什么,这个应该是不言而喻的,但实际上我们对部门要做什么的目标并不像我们想象的每个人认识的都一样。当我们把对部门的这种期待真正写出来,写在白板上的时候,我们才知道原来我们每人个对组织发展的假设或许是有差异的。

让这些差异展现出来的同时,或许他们的相互理解就会增加了。这正是第二步的假设,希望大家看到行为背后假设的差异性。

第三步,在创作思考墙上,用贴纸或者是海报纸把他们以前取得的成绩都记录下来,用对话的方式询问每个人“最近都做了哪些工作,自己非常满意的,客户认为非常好的”等等这些问话,把他们的成绩写出来。这主要是赋能,让每个人都看到自己对部门来说是非常重要的。

那么,在这时自己也能反思,自己在这个角色下做的如何,我自己为上面的期待都做了什么?是空洞的期待,还是为这个期待努力过。写正面的,不要说自己做错了什么。这是对每个人的鼓励和赋能,让每个人都认为自己是重要的。

       第四步,他们自己未来的三个月里,希望发生的六到八件事情,学过焦点解决的人很明白,其实这是对愿景描绘的一个更加形象化的方法。他们在写出六到八件事情的时候,实际上就是更多的去把他们对目标的、对部门的期待具体化和形象化了。假想的过程,也是他们对以前做好的资源的整合过程。这种期待的具体化就会导向他们的思考,未来的我应该如何来做。

       这个方法更加柔性,非常好。如果你问一个人:你下面应该怎么做?他可能有抵触心理或者即使说了也是趋于抽象化的。应用故事这个技巧非常好,让他们自己写完贴在墙上,他们期待三个月内会发生的六到八件事,这样对愿景的描述就更加情景化了。

       第五步是故事环节,故事环节可以比较灵活,一般焦点叫“三加一”的赞美和建议方法,但这里没有用“三加一”的赞美,是用三个故事来完成,或者是四个故事来完成,一定要把引人发笑的或者是非常有趣的故事放在前边,而让人失望的故事的放在后边。也可以设计为讲一个引人发笑的故事,再讲个让人失望的故事,再讲一个寓意深刻的故事。这样的组合就能把我们想达到的目的具体化和标识化了。

       再强调这里的技巧,一定是引人发笑的故事放在前面,这样调动整个讨论和会议的气氛,然后再让人讲失望的故事,以及寓意深刻的故事,创造更多的移情和思考作用。故事的重要作用就是说,有时候我们不一定非常愿意把自己的缺点或者是遇到的障碍直接说出来,隐喻的形式让大家既抒发了自己的思想,又保留了自己在团队中的尊严,而且故事对其他人又有启发作用。

      上面的步骤完了就可以进行第六步,第六步似乎又回到了起点,回到了我们这个团队的目标、部门的目标。刚才第一步部门的目标它属于个人的期待,我们每个人对部门的期待,现在第六点,又上升了一个层次。

   这个部门的期待是什么、目标是什么,把个人的目标放到一个更宏观的系统中来思考,或者把自己的角色放在部门的宏观系统中来思考,这样是更有意义的。部门对每个人的期待。

  不要直接问,其他部门对你们有期待,别人对你们有期待,在这里可设计关系语句来让大家产生思考,而不是用命令和建议的方式。“每个角色的相互作用是什么?我们的工作任务是如何来实现部门的目的的?”“部门的目的决定了我们应该用什么样的一个工作过程和工作方式,才能展现我们确实符合我们自身的角色和部门的意义?”通过这样的反复的关系语句,参与者就可以宏观地了解自己角色和他人角色的这种互补性,自己角色和部门的目标以及部门的任务之间的关系。这样就能够把更多的、更深层次的对自我的工作方式和他人关系给予了解。在这个宏观的背景之下,大家才能真正的达成一个很好的共识。

      第七步,就是把共识形象化。创作这个形象化的共识非常重要,当我们思考如何设计的时候,其实就注入了我们自己的心血,这个标识会代表我们对此要负责任,赋予自己主人翁的责任感,所以这个标识共同设计是非常重要的。把它挂到办公室,就会时刻提醒我们整个讨论的精华是在这里。看到这个标识,就会有一些背后的假设在提醒我们,我们该如何来思考事情?如何处理相互关系?

      几周之后基本上是属于一种反馈。

       回想这几周,这个标识是怎样让我们用一种不同的方式处理与其他人的关系。实际上这是一个形象的说法,就是上次我们开会所取得的一种收获是怎么影响我们这几周的。

建议

       我觉得虽然是系统的方法,实际上每个环节都可以拆开来应用。

       我有下面那个建议:这比较适合中国人的特点,中国人比较喜欢爱面子,两个人有矛盾,不直接指出来,可以放在团队活动中来完成协调,用团队的方法来组织,通过这样的八步活动就可以达到目的了。用一种隐喻的方式来解决问题,如果真是两个人意见比较冲突,你不要只让这两个人参加这样的活动,应该用小组的形式把他们两个淹没在团队之中。在八到十个人的活动过程中,他们两个人的矛盾,就会被自然地、隐性地、没有被暴露的形式给予解决了。

       方法使用需要灵活,每个人要根据自己部门的情况,员工的素质、员工的心理水平,根据情景给予调整。有的时候是完全可以直截了当把两个确实是意见不统一的人直接叫过来解决处理;有的时候可以用更加委婉的方法,要根据情景自己来确定。

脚注信息
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