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焦点解决模式在管理中的运用(二)
作者:Mark McKergow    发布于:2017-02-16 10:53:49    文字:【】【】【

在过去20年,焦点解决模式传播的一个特征是在管理和组织变革领域得到大量的运用。因为这种模式的实用性和有效性满足了组织中对取得进步的有效方式的渴望。

 相比在治疗领域中进行控制研究,在组织领域的运用常常根据需要随时实施;主要考虑的是取得进步,任何有助于达成此目的的方式都会受到欢迎。在组织领域更少强调记录、写作以及出版研究工作的文章。

Mark McKergow对到2010年为止的焦点解决在组织领域运用的记录和文献做了搜集和整理,写了一篇研究综述。

2013年岳蕾教练对这篇文献综述进行了翻译,译文长达一万字。近期受高德明老师的鼓励,将此译文删节整理,精编成精华版,分享给大家。

焦点解决模式在管理情境中最早是什么时候出现的?

很难说。

很可能一些接触了焦点解决治疗的临床医生注意到这种模式通常可以运用于在困难情况下取得进步。然后他们可能会用这种模式在管理角色中帮助自己。但很难说这种模式在管理情境中最早是什么时候出现的。

不过关于有这样一些“第一”,你知道吗?

第一个明确地提出焦点解决训练的培训课程是由英国从业者Harry Norman 1996年在布里斯托尔大学举办的。

最早的有关书籍是以德语(Schmitz & Billen2000)和荷兰语(Cauffman,2001)写作的。

第一本以英语写作的明确提出焦点解决管理的书(Jackson & McKergow2002)更广泛地传播了焦点解决这个词,由作者JacksonMcKergow和他们的布里斯托尔焦点解决小组(Bristol Solution Group)的同事们一起建立的SOLWorld社区(http://www.solworld.org)也成为咨询师、经理人、教练以及推动者的世界性网络组织,他们开发了无数的应用和变化。尤其突出的是,SOLWorld社区现在包括一支繁荣的日本网络组织,他们经常组织本地的会议和活动。一个新的,更正式的职业团体,焦点解决咨询与培训质量发展协会(the Association for the Quality Development of Solution-Focused Consulting and Training; SFCT; http://www.asfct.org)已经建立起来,旨在支持焦点解决在咨询、教练和培训界的从业者们的发展。

 

焦点解决运用于管理中的挑战:情境多样化

 焦点解决治疗模式运用于管理情境所面临的挑战之一,是这些情境比治疗和咨询中常见的来访者-帮助者的情境要更加多变。情境从教练(可能包括外部教练、经理训练工人,或同辈训练)到工作场所对话,包括检查和评估,团队发展,质量小组,组织发展,领导力发展,新职介绍,冲突解决,职业指导,等等。很快就能看出,这些不同的情境需要重新评价焦点解决实践该如何被定义和描述。

工作场所中存在的不同关系引起了不同的需求;比如,一个在岗位上历练多年熟知所有工作的经理,如何从一个“未知”的立场提问题,并且需要在会谈结束很久以后还保持这种关系。

 向一群想要快速简单起效的听众解释焦点解决实践是如何微妙简洁,具有很大的挑战性。由于不可能开发一个完整且权威的焦点解决模式,使得在管理圈子里传播这个概念遭遇了诸多挑战。然而,这也帮助焦点解决产生了许多有趣的变式,每一种都可能在特定的情境中起效。

管理学上有许多模型可供参考,焦点解决在管理中运用有模型吗?

 焦点解决是非常应用型的领域,不同的实践者尝试用各种模型来指导焦点解决在管理中的运用。

 下面列举的这些模型没有一个是绝对权威的;实际上,他们的多样化表明了要描述焦点解决的实践有很多挑战。

SIMPLE模型

Jackson McKergow2002)提供了6个“解决工具”和“SIMPLE(简单)”原则来指导经理们。

l Solution(着眼于)解决方案——不是(着眼于)问题

l In Between 在(双方)之间——不是单独的

l Make use of what’s there 利用现有的——不是没有的

l Possibilities 可能性——过去、现在、未来

l Language 语言——简单的语言

l Every case is different每个案例都是不同的——谨防不适合的理论

PLUS模型

Hjerth in Klingenstierna2001)用“PLUS(加法)”模型以不同的方式来描述这个同样的议题:

l Platform平台——问题是什么

l Look from the preferred future 从期待的未来看——想要什么

l Utilize successes and resources 利用成功和资源——利用那些已经在起作用的

l Stepping the scales 以步骤测量——未来的几步

Tango 模型

Cauffman Dierolf2006)用跳舞来比喻,七步走(社交,置于情境,目标设定,发现资源,给予赞美,通过测量来区别,未来导向)

OSKAR模型

JacksonMcKergow2007)设计了OSKAR模型以服务于焦点解决教练会谈的相似目的:

l Outcome结果——对来访者、主题、以及本次会谈来说,需要得到什么?

l Scale刻度——在从110的刻度表上,如果10代表结果,现在你在哪儿?

l Know-how诀窍——是什么使你已经达到目前的分数?你能在组织中别的地方找到其他什么相关的诀窍吗?

l Affirm and Action肯定并行动——什么令教练印象深刻?接下来有什么小的步骤?

l Review回顾——自上次以来有什么变得更好了?你是如何做到的?

SolutionCircle模型

Meier2005)设计了解决环(SolutionCircle),这是一个为经理们和帮助者与团队一起工作时使用的八阶段流程,之前已在教育和企业环境中运用过(Szabó & Meier2007)。

焦点解决反思小组(Solution-Focused Reflecting Team)模式

焦点解决反思小组(Solution-Focused Reflecting Team)模式(见Norman et al., 2005)在世界各地受到团队的欢迎。这种模式是由团队成员之一来代表团队,分享团队智慧和一项任务经验的一种方法。

焦点解决在管理中的应用,已有的研究方法是怎样的?

相比治疗领域,组织领域往往较少关注标准测试/研究。大多数组织主要关心的是在他们自己的情境中的结果,而不关心将其推广至全世界,而且即使是结果研究——反复采用同样的干预以记录结果——也不是这个领域的特点。这个事实可能与较少严格遵守诊断范式有关;毕竟,诊断被认为能提供对治疗有价值的信息,对诊断的治疗惯例可能将研究者引向针对某种诊断的干预测试。在经理人的世界,马上进步——不管在如何混乱和困惑的情况下——具有压倒一切的重要性。

总体而言,现有的研究数据更像是在特定情境中定制的干预案例研究。在一些案例中有测量结果,在另一些案例中仅仅是从组织视角给出一个令人满意的结论。

 本文中进行综述的是已经出版的、详细记述、提供了足够的细节使读者能够信任其结果的那些项目。

 这些研究涵盖了焦点解决在教练、团队发展、组织发展与绩效、日常管理、领导力发展、绩效管理、质量管理、冲突调解、销售、战略、培训等领域中的应用。

(未完待续)

 

译者简介

 岳蕾,浙江大学管理心理学硕士,加拿大认证CSFC专业教练,多伦多大学认证焦点解决高效教练,焦点解决教练督导/培训师,北美焦点解决短期治疗协会(SFBTA2016年会工作坊主要发言人。

 曾担任焦点解决大咖Heather FiskeThorana Nelson等在华工作坊现场翻译,参与翻译、校阅《高效教练:焦点解决教练精要》、《焦点解决短程治疗:循证实践手册》、《焦点解决短程咨询&治疗技术》等书。

(注:Heather Fiske系《行动孕育希望:焦点解决晤谈在自杀和危机干预中的应用》作者;Thorana Nelson系《另辟蹊径:焦点解决短期治疗实践》作者。)

 

 

 Mark McKergow对到2010年为止的焦点解决在组织领域运用的记录和文献做了搜集和整理,写了一篇研究综述。2013年岳蕾教练对这篇文献综述进行了翻译,译文长达一万字。近期受高德明老师的鼓励,将此译文删节整理,精编成精华版,分享给大家。

 

    限于篇幅,我们上次我们分享了关于“焦点解决模式在管理情境中最早出现的时间”,“焦点解决运用于管理中的挑战”,“焦点解决在管理中运用的模型”,及“焦点解决在管理中的应用的研究方法”等话题,今天我们重点分享:焦点解决在管理领域不同情境中的研究结果。

这些研究涵盖了焦点解决在教练、团队发展、组织发展与绩效、日常管理、领导力发展、绩效管理、质量管理、冲突调解、销售、战略、培训等领域中的应用。

 

焦点解决模式应用于教练

教练技术是利用焦点解决模式所提供的可能性的最早领域之一。可能是由于治疗与教练之间情境上的相似性:助人者与来访者谈话,总体目标是帮助来访者在某个具有挑战性的环境中取得进步。悉尼大学教练心理机构(Coaching Psychology Unit)的Anthony Grant是最早抓住这些可能性的人之一(Greene & Grant2003),虽然他的工作除了焦点解决理念之外还有许多其他的特征。瑞士Weiterbildungs论坛的Peter Szabó 1997年起开始教授焦点解决教练技术,他和Insoo Berg合著的书(Berg & Szabó,2005)在国际教练圈子里相当有影响。最近他根据这些理念发表了更简洁清晰的版本(Szabó & Meier2009)。本章中将教练技术看作一种管理工具。

    二十世纪九十年代教练技术作为管理工具的发展极大地帮助了John Whitmore的工作(Whitmore1992),他的GROW模型受到了经理们的欢迎。便于记忆的框架结构帮助学习教练技术的人在会谈过程中不会偏离轨道。认识到这一点,JacksonMcKergow2007)设计了OSKAR模型以服务于焦点解决教练会谈的相似目的

作为能让经理们运用焦点解决过程和理念的一种简单方法,OSKAR模型在许多组织中得到了应用。已见报导的一些项目中,包括沃克斯食品(Jackson2005),伦敦都市警察局,以及伦敦默顿区(Sked & Waldman, 2006)。读者可能会注意到分享那些诀窍的元素也包含在OSKAR模型中;这是应来访者的要求故意列进去的,并且提供了另一种维度来发现“什么在起作用”。

Godat2006)用50张焦点解决提问卡片来工作。他报告说,只是用这些提问,不需要任何技巧和设计,以随机方式抽取,都能有效地帮助经理们建设解决方案。

 

焦点解决模式应用于团队发展

     帮助团队一起更高效地工作是经理们的一项主要任务。通常外部的帮助者会被引入来设计和运行团体流程,以帮助团队在富有挑战性的情况下取得进步,焦点解决模式为这种实践提供了极好的框架。例如,Henden2005)报告,在重新激发一个团队面对困难的未来时,使用“时间地震”来想象他们渡过难关,来到了之后的一天。这个过程相当于奇迹提问;不用考虑是什么使其发生,就可以想象出更好的未来。



 Meier2005)设计了解决环(SolutionCircle),这是一个为经理们和帮助者与团队一起工作时使用的八阶段流程,之前已在教育和企业环境中运用过(Szabó & Meier2007)。焦点解决反思小组(Solution-Focused Reflecting Team)模式(见Norman et al., 2005)在世界各地受到团队的欢迎。这种模式是由团队成员之一来代表团队,分享团队智慧和一项任务经验的一种方法。

 Rohrig Clarke2009)收集了一些世界各地的焦点解决引导师进行的活动。投稿的数量以及范围表明这些方法越来越多地被人们所接受。

Jackson Coombs2009)报告了一个来自伦敦TATE的艺术经理人的团队活动。有趣的是,这些很实用型的人看来在焦点解决过程中工作得很好,显示出这种方法可以在更广范围的工作层面以及人群中使用。Korn2006)使用焦点解决的理念和Moreno的心理剧进行组合,从一个信息技术(IT)服务供应商发展出一个部门团队。

 

焦点解决模式应用于组织发展与绩效

不仅在团队中,焦点解决的方法论也在组织变革中开始运用。组织发展(OD)是焦点解决理念真正可以应用的领域。ClarkMcKergow2007)报告了在一个半导体工厂成功运用焦点解决方法进行结构重组的项目。Glass2007)呈现了英国一个经理如何使小小的改变扩大到整个部门,在数十亿资产的联合企业内极大地提升了士气。有趣的是,Glass认识到许多微小干预措施的力量与一个大张旗鼓的变革项目正好相反;如果在工作的正常流程中做些细小的游击式的改变,就不会遭到抵触。

建立一个高效的组织是一回事,但打造一个更赚钱的组织是另一回事,这点常常备受争议。底线是容易测量的,但通常还会有很多因素涉及其中,而要把某个干预措施的效果单独挑选出来就太有挑战性了。Hoffman Luisser2007)报告了两个北欧食品制造工厂间的直接比较研究。在一个工厂,作为中层管理的车间主任们在3个月内接受焦点解决领导力培训——6天共4个模块,期间还有3次额外的教练技术会谈。培训对他们以及他们下属的绩效的影响,通过定性的面谈、自我评分表、和包括了下属的评价在内的问卷等综合方法来测量。五个“硬”指标用来测量绩效——顾客退货、缺勤、包装材料损耗、产品缺陷以及整体设备使用率。这个工厂的结果与另一个在同样环境生产同样产品的“控制组”工厂进行比较。

在沟通、时间管理和下属感知到的领导能力方面,他们的进步是显而易见的。更值得一提的是,在顾客退货和包装材料损耗两项上的进步达到了统计意义上的显著差异。研究总结,培训后一些小的改变正在发生,使作者有理由预见在未来会有更多进步。这个研究的严谨性使其显得不同寻常。

    其他高级经理把焦点解决与公司整体结果联系起来。Van Hogh2009)以工作坊和战略规划练习的形式向荷兰IT公司Hogendoorn的管理团队引入了焦点解决模式。由此引发的业务规划的改变和实施带来的是利润增加一倍、库存下降一半以及应收款期限变为3个月之内。Van Hogh把成功归功于焦点解决方法,它帮助管理者和员工紧密联系并传递能量和动力到下一天的行动中。他建议经理们不要试图把所有员工转变成焦点解决过程的信奉者,正确的做法是从高层做起并让人们参与进来。

    在小范围内,BauerLueger2007)运用焦点解决理念帮助澳大利亚运动服饰连锁零售商增加盈利能力,借助Lueger2006)的积极差异的力量的概念——什么让事情更好,并不等于反面:什么让事情更糟——时间上(单店不同时期的销售额)和空间上(同一连锁不同店之间)。他们发现这样可以帮助员工从纠缠于哪里出问题了(在此案例中,谈到了店外的道路施工)转向关注什么会有帮助(陈列、装饰、与顾客交谈)。结果是使营业额增长了20%

 

焦点解决模式应用于日常管理

前面介绍的都是焦点解决应用于改进个人或组织绩效的特定方面。然而跟理论相反,管理的一个方面是当事人之间持续的、经年累月的关系中并没有明确的求助者-助人者的界线,他们只是为了组织的利益在一起工作。

 

经理们引入焦点解决方法时有个常见的特点,他们会灵活地把这个理念运用于当时他手头正在做的事情。由此引出各种战术,从仅仅在会议上问一个聚焦的问题到把整个项目都用焦点解决的方法来处理。其中一个原因大概是“什么起作用?”的会谈是由积极的对话定义出来的。

Mona Hojab2007)将焦点解决方法用于她在伦敦住宅建筑协会的日常管理。她发现了许多运用焦点解决理念的方法,尤其是在困难情况下运用小步走的方法。她把这个技巧描述为特洛伊老鼠(Trojan Mice):正如传说中的特洛伊木马,这些小步骤不引人注意但是可以导致各种有趣的进步。每一小步视为一种实验而非完成任务。无法判断哪一小步会产生影响,关键要看发生了什么并学到了什么。这是个好例子,说明焦点解决实践的单个元素能在不同情境下有多种新奇的应用。

 国际人力资源经理Antoinette Oglethorpe 把焦点解决用于面试(McKergow2008)。她认为一个主要的好处是,焦点解决方法为与经理们一起工作提供了框架,使讨论保持在焦点和轨道上。除了其他一些应用,Oglethorpe还提到了员工管理与保留;她说焦点解决方法为鼓励那些心怀不满想要离职的员工改变想法提供了一个极好的办法,为组织节省了招聘和培训的费用。

Hanz Zeinhofer2007)描述了他作为澳大利亚一家电子公司的总经理如何运用焦点解决理念。当时发生了一件差不多是灾难性的客户沟通事件,他带领公司进行回顾检讨,——仅仅通过提问“我们做对了什么?”和“下次我们有什么可以做得更好?”,让他的同事们出乎意料——他们本来以为会要深究错在哪里——最后的结果相当令人满意。

(未完待续)



链接阅读:焦点解决模式在管理中的运用(一)

译者简介

岳蕾,浙江大学管理心理学硕士,加拿大认证CSFC专业教练,多伦多大学认证焦点解决高效教练,焦点解决教练督导/培训师,北美焦点解决短期治疗协会(SFBTA2016年会工作坊主要发言人。

曾担任焦点解决大咖Heather FiskeThorana Nelson等在华工作坊现场翻译,参与翻译、校阅《高效教练:焦点解决教练精要》、《焦点解决短程治疗:循证实践手册》、《焦点解决短程咨询&治疗技术》等书。

(注:Heather Fiske系《行动孕育希望:焦点解决晤谈在自杀和危机干预中的应用》作者;Thorana Nelson系《另辟蹊径:焦点解决短期治疗实践》作者。)

 

 

脚注信息
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